在過去相當長的一個時期“網絡”與“現實”有意無意地被塑造成了“對立”關系。自1997年12月中國第一家電子商務網站“中國化工網”正式上線以來。歷經十余年的發展，中國電商實現了從無到有、從小到大、從弱到強的飛躍。
于是實體商對于電商的不斷擴張表示擔心。確實，這種“擔心”不無道理。根據艾瑞網的統計，2012年我國網購交易規模達到13040億元，較上年增長 66.2%，呈幾何式增長。但同時，作為實體商家的李寧、匹克等本土體育品牌全國關閉了1200家門店；家樂福在中國關閉了6家門店；7-11等多家便利 店在廣州地區關店近20家；去年9月美國家得寶退出了中國市場。面對如此鮮明的對比，盤繞在實體商家耳畔的莫不是一句無可奈何的嘆息——電商來了。
然而，電商領域也并非如實體經營者所想象的那樣光鮮亮麗。在歷經了金融危機、市場轉型的大規模洗牌之后，今天的電商也充滿了艱難與迷茫。根據《中國產經 新聞報》消息：“在美國紐交所上市的當當網近期發布了2012年第四季度財報顯示，當當網總營收16億元，同比增長31%，凈虧損1.2億元。” 除此之外，來自實體商家的沖擊也并未消失。電商領域內部的競爭也十分激烈。電商“點點鼠標就賺錢”的神話，或將就此煙消云散。
實體、電商走向合流
實體與電商的競爭，以及電商之間的相互競爭，所導致的結果就是雙方都在尋找新的“出路”。這時，一個有意思的“悖論”產生了：實體商家開始涉足電商，電 商開始拓展線下經營。國美大中網上商城和蘇寧易購的上線。而淘寶網開始涉足生活服務消費，還有大量團購網站出現。在這兩方的變化之中，不難窺見一種“合 流”的趨勢，而這種合流的“產物”，就是O2O模式。
雖然現在O2O還被歸入“電商”的范疇，但其實已經很難用傳統的電商模式去界定“O2O”的運營與發展。
比如：“美樂樂家具網”可以說是近幾年來O2O在中國家居市場發展相對較為成功的代表。擁有“線上消費”結合“線下體驗”的模式。線上部分是在2008 年4月成立的美樂樂家具網，是一個以B2C模式運營的線上家居消費平臺；而線下部分則是由137家家具體驗館組成的全國“美樂樂家居體驗館”網絡。美樂樂 家具網，依然頂著“電商”之頭銜，但其已在積極探索如何用O2O模式彌補“純電商”的不足。
美樂樂家具網的成功似乎讓許多實體商與電商 同時看到了希望，覺得“O2O”可能是一種可以“包治百病”的救命良藥。于是，相比于曾經盛極一時的“電商替代論”而言。當下，一種對于O2O的嘗試與青 睞，引起了另一股浪潮。在這股浪潮中“O2O”就如同一條函數的漸近線，實體與電商開始向它慢慢靠近。
美樂樂家具網只是一個“個案”
魯迅先生曾說：“每一個新生事物的出現都伴隨著大喊大叫。”如其所言，每一次產業的轉型無不伴隨著 “陣痛”。美樂樂家具網，由于其早在2011年就轉型O2O模式，深得“船小好調頭”之宜，再經過一段時間的實踐與摸索，對于結合“線上”與“線下”的雙 重優勢互補，可能會相對得心應手。
美樂樂家具網的成功在于嘗試并適應了O2O的經營模式。依靠其線下體驗館增強顧客對于消費的信心，同 時又依靠線上平臺整合消費過程。O2O幫助美樂樂家具網贏得消費者，這不可避引來其他商家產對該模式的關注。美樂樂家具網可以作為行業的一個參考范本，但 并不意味著它的成功法則就是“放之四海而皆準”的金科玉律。
當下，一些有了相當規模的企業想要向O2O的轉型，這其中產業的“慣性”所帶來的轉型“陣痛”可想而知。且不說，能否有足夠的力量搭建起O2O平臺；在平臺搭建好之后，能否真正的如虎添翼；即便是轉型為O2O，是做美樂樂家具網 這樣的“垂直式”，從生產、銷售、物流和售后服務一條龍打通，自己獨立負責。還是做團購網站那樣的“平臺式”，將不同的線下消費資源做一個整合；又或者是 走“綜合式”的道路，將二者雜糅其中。這其中一次次的探索與嘗試，莫不面臨著艱難險阻。
由于市場競爭的日趨激烈，又有如同美樂樂家具網這樣一批成功案例的影響，O2O仿佛成了一個“香餑餑”惹人哄搶。然而，O2O是否可以成為商家的最終歸宿，這還有待于市場發展與商家探索來證明。
